La dirección participativa como elemento dinamizador en los cambios organizativos.

Abstract

El entorno actual se define en general como altamente dinámico. Los cambios<br/>tecnológicos, la globalización económica, la evolución social, cambios en la política, en<br/>los mercados financieros, en la legislación, en resumen, el dinamismo del entorno que<br/>rodea a las organizaciones las pone en un imperativo de adaptación continua, donde la<br/>gestión del cambio y el desarrollo de organizaciones dinámicas se convierte en un campo<br/>de estudio clave.<br/>En este contexto nace esta tesis doctoral, que pretende ampliar el conocimiento<br/>sobre el proceso de cambio y, más particularmente, sobre cómo éste se ve afectado por el<br/>estilo de dirección. Para conseguir este objetivo, el trabajo se estructura en una parte<br/>teórica de tres capítulos y una investigación empírica que trata de refrendar los conceptos<br/>teóricos.<br/>El capítulo primero comienza con una definición del concepto de cambio, como<br/>una observación empírica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en<br/>una entidad organizativa, a partir de la introducción deliberada de nuevas formas de<br/>pensar, actuar y operar, persiguiendo una adaptación al entorno o una mejora de<br/>resultados. Según la perspectiva desde la que se estudie, podemos observar distintos tipos<br/>de cambio. Las tipologías son muchas y variadas y, en un afán de consensuar las<br/>clasificaciones más importantes, se plantean cuatro dimensiones que nos servirán para<br/>identificar dos tipos extremos de cambio en cada una de ellas. Las cuatro variables o<br/>dimensiones mencionadas son el alcance, el origen, la necesidad y la velocidad.<br/>En el capítulo dos se recoge una descripción del proceso de cambio, dividiéndolo<br/>en las dos fases básicas de formulación e implantación. A continuación, se describen las<br/>fuentes más habituales de resistencia o inercia al cambio, que se clasifican en cinco<br/>grandes grupos, y los factores que habitualmente lo facilitan, introduciendo aquí ya el<br/>estilo de dirección participativo como factor facilitador.<br/>El tercer capítulo describe el estilo de dirección participativo como la<br/>involucración de los empleados en la toma de decisiones, invitando a la totalidad de los<br/>miembros a que piensen de manera estratégica y a que se responsabilicen personalmente<br/>de la calidad de su tarea, animando, favoreciendo y recompensando que los empleados se<br/>comporten en cada momento como crean conveniente con tal de satisfacer al cliente y de<br/>mejorar el funcionamiento de la organización. En esencia, dirección participativa es el<br/>estilo de dirección en el que los directivos comparten con el resto de miembros de la<br/>organización el proceso de toma de decisiones, con determinadas características en cuanto<br/>a sistemas de información, formación, recompensas, delegación de autoridad, estilo de<br/>liderazgo y cultura organizativa. El rol del estilo participativo en limitar la resistencia a los<br/>cambios está generalmente aceptado en la literatura, afirmándose que la tendencia a dirigir<br/>de forma participativa aumenta la posibilidad de que el cambio sea aceptado, así como la<br/>efectividad global de dicho cambio. De esta forma, los principales efectos que se le<br/>achacan al estilo de dirección participativo son dos, el primero reducir las resistencias y el<br/>segundo ayudar a una mayor efectividad.<br/>Los siguientes capítulos corresponden al análisis empírico que tratará de aportar<br/>evidencias a la relación teórica entre el estilo de dirección participativo y el proceso de<br/>cambio. Tras exponer la metodología de la investigación en el capítulo cuarto, el quinto<br/>recoge los principales resultados obtenidos.<br/>El primero de los objetivos del trabajo consistía en encontrar una adecuada forma<br/>de medir el estilo de dirección. A partir del cuestionario diseñado, se consiguió elaborar<br/>una herramienta de medida de la dirección participativa, que cumple las necesarias<br/>propiedades psicométricas para ser denominada escala.<br/>Adentrándonos ya en el segundo objetivo, la investigación ha arrojado luz en la<br/>consideración de las fuentes de resistencia al cambio, a partir de la observación de que la<br/>gran mayoría de los coeficientes de correlación entre participación y resistencias muestran<br/>signo positivo. Nuestra conclusión al respecto es que tal correlación positiva no significa<br/>que la dirección participativa genere más obstáculos, sino que ésta pone en evidencia<br/>temas que deben ser tenidos en cuenta y gracias a los cuales el resultado final del cambio<br/>puede mejorar. Así, nuestra percepción de la relación entre resistencias y participación se<br/>ha visto enriquecida con una consideración de las resistencias más plural y exenta de<br/>generalizaciones con prejuicios contrarios a las mismas. Los análisis nos han mostrado, en<br/>primer lugar, la conveniencia de centralizar cuando nos movemos con cambios rápidos,<br/>puesto que la dirección participativa, en situaciones donde urge una respuesta, no parece<br/>una opción adecuada. Asimismo, hemos podido comprobar que, en cambios de poco<br/>alcance o en aquellos que se inician como respuesta a un fenómeno, la participación no<br/>puede demostrarse que se relacione con las resistencias. Por el contrario, en el resto de<br/>cambios sí surgen relaciones, que podemos agrupar en tres categorías.<br/>En la primera, situaríamos aquellas relaciones positivas que nos indican que una<br/>mayor participación de determinados colectivos les ha permitido conocer mejor la<br/>situación y les ha facilitado un cauce para expresarse, lo cual ha aumentado los problemas<br/>derivados de conflictos interdepartamentales. En segundo lugar, una dirección<br/>participativa conlleva costes, que deben ser compensados por los beneficios que se<br/>consigan gracias a su utilización, para que no se conviertan en dificultades añadidas y por<br/>tanto en resistencias al cambio. Por último, la participación se relaciona positivamente con<br/>un grupo de resistencias y bajo unos tipos de cambio que, tras el análisis puntual realizado,<br/>hemos considerado posible explicar introduciendo una connotación positiva a las<br/>resistencias. Es decir, concluimos que una dirección participativa dota a los miembros de<br/>la organización de las herramientas necesarias para evidenciar cuestiones que podrían<br/>poner en peligro los cambios, como dificultades en la comunicación, en la percepción de<br/>la realidad, en la creatividad de las respuestas, etc.<br/>La investigación culmina al examinar las relaciones entre dirección participativa y<br/>resultados del cambio. Los indicadores de resultados que reciben una influencia de la<br/>participación a nivel global son el tiempo que se tarda en completar las tareas y el<br/>absentismo. Por otra parte, algunos componentes de la participación afectan además a la<br/>calidad del trabajo terminado y a los conflictos laborales. En cualquier caso, conviene<br/>señalar el bajo valor de los coeficientes de correlación entre todas estas variables.<br/>De este modo, las conclusiones básicas en que se pueden concretar los resultados<br/>de nuestras investigaciones y que dan respuesta a nuestro objetivo global son dos. Primera,<br/>las fuentes de resistencia en un proceso de cambio es una cuestión que debe considerarse<br/>con especial atención y manteniendo siempre la alerta para evitar recurrir a explicaciones<br/>simplistas. Y, en segundo lugar, teniendo en cuenta el efecto sobre las resistencias y los<br/>resultados, se señala una relación positiva, aunque débil, de la dirección participativa con<br/>el proceso de cambio.

It is habitual in literature to find references to a positive influence of participative<br/>management style on organizational change. Our work tries to contribute to the study of<br/>this field, in essence analysing the effect of participative management style on resistance<br/>to change and its effects on change performance.<br/>To this end, starting with a revision of literature on participative management and<br/>organizational change, the main considerations are exposed that admit a relationship<br/>between both concepts. Later on, an empirical research made on Spanish firms is<br/>presented, to verify the existence and signs of such relationship.<br/>The first success that our research presents is the design of a tool to measure<br/>participative management. Our investigation has thrown light on the consideration of the<br/>sources of resistance to change, from the observation that the great majority of the<br/>coefficients of correlation between participation and resistance are positive. We believe<br/>that this positive correlation does not mean that participative management will cause more<br/>obstacles, but that it brings to light areas or subjects that should be kept in mind and<br/>because of this could improve the final result. Also, the performance indicators influenced<br/>by participative management at a global level are the time that it takes to fulfill the tasks<br/>and absenteeism. On the other hand, other components of participation have an effect on<br/>the quality of the finished product and labour conflict. In any case, we should bear in mind<br/>the low value of the coefficients of correlation between all these variables.<br/>In this way, the two basic conclusions in which the results of our investigation can<br/>be summarized, and which answer our global objective are:<br/>?? The sources of resistance in a change process is a question that needs to be<br/>especially considered and one should always be on the alert so as to prevent<br/>resorting to simple explanations.<br/>?? Taking into account the effect of participation on resistance to change and on its<br/>results, our investigation shows a positive albeit weak relationship between<br/>participative management and the process of change.